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物业管理行业的整合梦想-凯发k8试玩
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【摘要】：
物业管理行业的整合梦想
集团研究所根据网络资料整理 荐读人 赵向标
★整合为什么
古代花木兰不是企业家，之所以“东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭”，不是故意想整合，而是市场专业分工的结果。既然有分工，就必然须整合。没有整合，就难以达到想要的目的。
汉代刘邦不是企业家，但深知“夫运筹策帷之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”，但擅长整合，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。刘邦被项羽追得丢盔弃甲，屡败屡战，却最终取得天下，关键在于人力资源整合。
战国苏秦不是企业家，挂六国帅印，连纵齐、楚、燕、韩、赵、魏，合纵而力拒强秦。整合弱小以成强，以联合协调成就竞争优势，是古代最大的整合案例。
★整合是什么？
透过字面，我们多少可以感觉到整合有一种梳理、归整、合并、合成、最后形成整体合力的意思。英文中 “整合” integrate，指“使并入、使一体化、使成一整体”。
整合，作为一种管理经营手段，广泛应用于各地各行业各类组织。政治、经济、军事、科技、文化、民族┄┄千百年来都处在不断的整合过程中。
就企业界的整合而言，整合不是一种一般的管理措施，而是一种战略手段，是围绕企业利润最大化，运用系统与集成的思想和方法，对供应链的物流、资金流、信息流等进行计划、调配、协调、控制和利用，以最大限度地降低供应过程的消耗和浪费，实现资源整体功能最优，从而提高顾客的满意度，改善企业的利润结构，缩短供货周期，并实现企业的竞争目的。从战略的角度考虑，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过对各种数据的收集，包括销售预测，产能统计，瓶颈工序的研究，进行信息的优化整理。然后对职能部门进行组织和协调，把企业内部各自为政的职能，整合成一个为客户服务的统一系统，从而获得1 1大于2的效果。在战术的角度考虑，资源整合就是优化配置供货的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新利用的配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
这种战略工具的使用，多见于多元化、国际化企业集团，对于外部资源，通过兼并、合作协议、供应链整合等手法进行资源内部化整合，对于内部资源，通过人力资源整合、凯发k8试玩的文化整合、管理流程整合，使经营管理取得更高效率。企业整合一般达到的目标是取得竞争优势，降低交易成本，克服市场壁垒，强化组织复制效率。
整合就是生产力。成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部各种资源。实践证明，企业只有有效整合内部资源才能真正做强，只有有效整合外部资源才能真正做大，这既是现实形势对企业提出的必然要求，也是企业未来发展的希望所在。企业整合必须要把握“不拘一格、有进有退、有取有舍”的原则，讲求策略、善于集成、借助外力，这是企业实现做大做强的重要保障。资源需要整合，整合讲究策略，资源整合的策略关键在于找到最佳结合点，要讲究策略，切实做到选优联优、择强做强，要在自己可承受能力的前提下进行，而不能只凭一腔热血、盲目蛮干。取优舍劣、有进有退、有取有舍方为资源整合之良策。唯有如此，才能集中优势力量实现企业发展目标，真正实现各种资源利用的最大化。拥有丰厚的资源，并不意味着就一定能获得应有的发展。企业要发展，必须具有整合运用资源的能力，以增加企业利润份额的机会，推动企业组织、产业产品结构调整和规模扩大。只要能做到这一点，企业得到的必将是丰厚的物质回报和广阔的发展空间。
整合的内涵不仅仅是“整”而“合”一，也包括“整”而“分”二，即将需要剔除的杂项从主业中分离出去。
但凡成功的企业，必然是擅于整合资源的企业，如海尔以市场链为纽带，以定单信息流为中心，通过整合全球供应链资源和用户资源，追求“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”目标，把纵向的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的横向组织结构，对信息流、物流和资金流等进行了再造，极大的提高了供应链的运作效率和反映速度。地产界的万科企业，上世纪九十年代初放弃综合商社发展方向，通过对于企业经营方向、经营资源、管理组织、管理流程的整合，形成以住宅服务为核心竞争力的世界级知名企业。
★整合的边缘
就企业经营管理而言，和企业资源整合相比，目标管理、绩效考核、erp、iso、预算管理等经营管理工具就是小儿科。因为真正的企业资源整合过程，其实就是企业战略的梳理和实施。没有资源整合理念与方法的实施，其他管理工具难以从根本上执行企业的战略意图。
企业资源整合需要具备几个条件。一是要有开展资源整合的战略意识和思维；二是要有科学的组织方式；三是要有足够的整合资源。其中，第三点是前提条件。
从行业角度看，物业管理企业处于房地产行业的下游。房地产企业本身就是一种靠整合手法来经营的企业。无论是从意识上，还是组织能力、企业资源上，物业管理企业都无法与房地产企业相提并论。就整个房地产行业而言，房地产企业是整合高手，物业管理企业则历来都是被整合的对象之一，处于整合管理的边缘。
从投资角度看，物业管理带有公共服务产品属性，尽管投资不大，但是关键是资金周转率低，投资回报率低，回收周期长，属于风险较小的温和性投资。朋友讲，做贯地产生意，看不上其他生意；做贯金融生意，看不上地产生意。物业管理行业属于“其他生意”中的其他，十分边缘化，绝对不是风险投资专家餐桌上的谈资。
目前物业管理行业中的知名企业，大都难言战略。即使谈战略也是在地产集团战略大框架下的地产事业战略细化和延伸，鲜有自己的战略思维和个性。这是物业管理行业本身，在地产行业产业链的资源整合大视野中处于边缘化位置的结果。
资源整合从某个角度上看，是一种战略性投资，无论是内部整合，还是产业资源整合，或者是产业链整合，都需要企业花费大量时间、精力、组织力量和其他资源。这种投资的目标就是要形成某种竞争优势以获取更多利润。在整合地产行业中，物业管理难以成为资源整合的核心要素和环节。但是，物业管理行业无论如何边缘化，毕竟在地产行业中占据了一个重要环节，毕竟有许多物业管理企业竭力成为独立的战略投资主体，地产行业资源整合中边缘化的物业管理企业，并不拒绝，而且迫切需要运用资源整合这一战略工具，重塑企业的核心竞争力。
其实物业管理行业的资源整合行为从来都没有停止过。有的地产集团对下属的数个物业管理企业品牌进行统一整合，对企业的产权结构、组织模式、人力资源、品牌文化进行再塑造。有的物业管理企业采取品牌连锁加盟以及兼并、参股、控股等方式实现跨区域、跨行业发展。有的物业管理企业整合地产行业上下游资源，形成产业链投资集团。有的物业管理企业与地产行业、物业行业上下游企业以战略联盟、合作协议等形式构筑产业统一战线，对供应链进行整合管理等等。当资源整合日渐走进物业管理行业视野时，成为物管高层朝圣的布达拉宫时，太多物管企业已经在资源整合的青藏铁路上爬行很远，很远。以至于有的物管企业在回顾早期开垦资源整合的蛮荒之地时不无感慨：一直被模仿，未曾被超越。
所幸的是物管行业毕竟仍然是老气横秋的后生，心比天高，命比纸薄，心有余而力不足。实力雄厚的物管企业多数属于地产企业的附庸，最多考虑一下内部组织整合、机制整合以及供应链整合，在地产集团定制的匣子里大展拳脚，弹跳腾挪，时时小心碰伤额头。独立的物管企业则往往经过多年衣衫褴褛、见空扎针、饥不择食、生存挣扎，在小、旧、杂、破、脏、亏的项目里卧薪尝胆、发奋图强、啸天明志，辛辛苦苦才积聚了一点可怜的原始积累。少数物管行业的佼佼者，空有刑天干戚之勇志，缺乏资金，缺乏人才，缺乏意识，缺乏魄力，缺乏果敢的创新，在资源整合的道路上画饼充饥，形单影只，曲高和寡，踯躅独行。