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从沃尔玛崛起历程看中国养老服务业经营思路
杨汪宝
前几天《环球老龄》杂志社ceo秦总向我约稿。我不喜欢写作，很少为媒体写文章，不过这个月我刚好从事养老行业十周年，这两天刚好看完沃尔玛创始人山姆沃尔顿的自传，就答应她写篇文章结合沃尔玛的崛起历程谈谈我个人对中国养老服务业经营的一些看法，供有志于在中国养老服务业干出一番事业的朋友们参考。
老山姆去世已经26年了，沃尔玛在他去世后发展速度明显慢了不少，不过销售额还是增长了十倍左右，去年达到了五千亿美元，员工从四十万增加到了两百多万人，连续几年排世界五百强第一名。
他从无到有创办沃尔玛的过程是一部传奇，幸好他在离世前写了一部自传，后人可以从中学到很多东西。我看完之后感觉有不少内容值得中国养老服务业参考和借鉴。下面就谈几个我认为比较关键的点。
租约问题
沃尔玛创业阶段的租约困境
1945年在妻子的要求下27岁的沃尔顿先生决定找个小镇安顿下来，结婚两年来他们已经搬了16次家。最终他们选择了只有七千人的纽波特镇，买下了一家小商店，开始了创业。
这家店实际上是个坑，营业额只有7万美元，租金高昂，一直亏损。但在山姆一家的苦心经营下，五年后营业额做到了25万美元，净利润三四万美元，是附近六个州最大的商店，远近闻名。
这时候租约到期了，年轻的山姆签租约的时候没有仔细看就签了，里面没有加一条说明租期满后有权续租。小店的成功引起了房东的觊觎，无论山姆出多少租金都不肯续租。最终山姆一家被迫离开纽波特镇重新创业，小店被房东低价收购转给他儿子经营。
山姆19年后回到纽波特开了一家沃尔玛，房东儿子的店很快就关门了。这是后话。这件事情对山姆影响极大，他形容感到反胃，是一场噩梦，而且决定鼓励他大儿子长大当律师（后来真的当律师了，现在是沃尔玛的董事长）。以后他应该都非常谨慎地对待租约了吧。其实类似的事情养老行业也有。
做养老，租约同样至关重要
我有个朋友开第一家养老院的时候也只签了五年租约。他的院非常成功，全国闻名，经常上媒体。后来租约满了房东不肯续租，听说想收回来自己做。不过他没有被赶走，据说当地民政局和民政部的领导都出来帮他说了话，最终房东（一家国企）才肯继续租给他，不过每年要签一次租约，还是要受制于人。
租约确实可以引发严重的后果。
香港上市的某养老公司就是因为租约无法续期最终只能关闭，里面住的长者都遣散了。
我有个做投资的朋友，考察被投养老机构的一项重要内容就是租约，包括租赁的物业是否有合法手续（房产证）、租金是否合理、到期后是否可以续约等。他曾经和北京一家养老公司谈过，那家公司经营情况不错，不过租约很快就要到期，他私下调查过，发现续租可能性很小，最终没有收购那家公司。
某一线城市的政府很喜欢签短期租约，有时只肯签一年，如果觉得运营公司做得不好就收回物业。从政府角度来说也是可以理解的，不过这对运营公司来说是个很大的风险。听说今年政府决定将租金上涨一倍，影响了当地很多养老企业。
我认为租约，包括公建民营项目的经营权，最好能有20年或更长时间，而且租金最好能锁定，是可预测的。
实际上我拜访过的项目有很多都已经做到了，所以20年租约应该不难谈成。当然，开设养老机构如果物业是自己的就不用担心租约的问题。但物业是重资产，大部分运营商没有能力持有旗下项目的全部物业。
香港有几家民营养老公司只是持有一两个项目的物业。
在日本考察过一家有二十多个分院的养老公司，他们也只有几个院是自己买地盖房子的，其它的院都是租赁的。
大陆养老公司也一样，例如光大汇晨，旗下八个院只有北京来广营分院是自建的物业。
如果是自有物业，最好能轻重分开，物业挂在资产公司下面，轻资产运营公司不持有物业。做投资的朋友说这样融资更容易，因为轻资产运营公司和重资产的估值模式不同，而且有些投资机构只投轻资产运营公司。
我们山东有个客户的项目有两千床，房子和地都是自己的，后来我说服他们单独注册了一个资产公司，把价值几亿的物业都挂到资产公司了。
融资问题
沃尔玛从债权融资转向股权融资
山姆开的店经营情况都很好，但由于他总想把生意做得更大，不断开新店，所以一直要贷款，最终个人债务累积到了两百多万美元，这在当时是一笔巨款。
虽然公司经营势头良好，但山姆经历过美国大萧条时期，具有很强的忧患意识，而且他发现随着贷款金额的不断扩大，再贷款也没那么容易了。
经过仔细考虑后他把各分店整合成一家公司，于1970年10月1日上市了，出售了20%的股份，还清了全部个人债务。沃尔玛后面的扩张就完全通过上市公司融资了，不需要山姆个人再去借钱了。
养老机构融资：上市真的正确吗？
快速扩张的养老运营公司实际上也面临融资的问题，如果单靠运营累积的利润（如果真有利润的话）去开新的分院速度就太慢了。
我们有个客户以前就是靠这种方式扩张，两三年才能开一家新院。前年底他们被一家大公司收购了，在新股东资金的支持下现在一年就能开好几家新院。
中国好的融资渠道很少，放高利贷的倒是很多。做养老运营借高利贷是饮鸩止渴，因为养老运营的利润低，新项目前期都要亏损一段时间。低息贷款可以考虑，特别是国开行的政策性贷款。不过民营企业一般拿不到国开行的钱。
我有个朋友通过国企从国开行贷款，建好机构再给他们运营，算是想办法间接拿到国开行的钱了。
另外安徽省从世界银行弄到了十几亿人民币的低息贷款来扶持养老服务体系建设，当地的养老服务机构应该会不同程度的受益吧。这些都是个案，几乎可遇不可求。
比较可行的还是找个谈得来的新股东进来提供资金，可以只出售少量股份保留控股权。
随着养老行业这几年逐渐火爆，这样的股东不难找，例如信达风就是这种投资机构，他们不谋求控股权，也不参与日常经营管理，目前已经投资了十几家养老运营公司。
在市场上收购养老运营公司的就更多了，如果被收购就相当于卖身了，新股东必定要参与管理，有的甚至要让原来的管理层离开，所以一般比较谨慎，不愿意卖控股权的居多。
国内也有一些养老运营公司跃跃欲试想在创业板或a股上市。撇开是否满足上市条件和ipo排队的问题，首批上市的养老运营公司面临的风险不小。
媒体向来都是喜欢报养老行业的负面新闻，越悲惨越残酷就越是能吸引眼球，养老行业正能量的新闻在他们眼里都不是新闻，也吸引不了读者。首批上市的养老运营公司必定会吸引全社会的关注，当然也会吸引媒体过来挖负面新闻。有时候有理也说不清。
有家有几千床位的连锁养老运营公司前几年被当地媒体曝光使用了约束物。报纸电视都狠批他们，弄得他们灰头土脸，品牌也受到了很大影响。但实际上全世界的养老行业都不同程度在用约束物，经过家属同意就可以了。
日本有些养老机构提倡尽量不用约束物，但也没有保证绝对不用。但普通大众不懂，只是一味指责这种做法。
千万别小看了舆论的影响力，日本上市公司和民就是因为负面新闻被迫将旗下一百多家养老机构低价卖给了日本财险，退出了养老行业。养老运营公司都应该善于应对舆论，做好危机公关。
总之，我不认为养老运营公司过早上市融资是一个好主意，上市要花费大量时间和精力，也面临很大风险，还不如把精力花在练内功上。
有的朋友可能会认为中国有不少公司不差钱，不用考虑融资的问题。是的，中国确实有很多公司手头有大把现金，例如保险公司。不过我不太看好这些公司做养老运营。
首先说保险公司，国外保险公司也有参与养老行业，不过极少直接做运营，一般是从金融和保险角度参与。中国保险公司几乎都直接跳下来做运营了。隔行如隔山，事实证明他们还需要不少时间才能做好运营。
另外保险公司条条框框多，风险管控严格，不利于养老运营公司快速扩张和高效运营。举个例子，我有个朋友是卖扶手的，有家保险公司买他们的扶手光合同就写了五十多页。风险是小了，不过办事效率是可想而知的。
其它不差钱的公司很多都是国有企业和大型民企，这类公司办事流程一般都很复杂，真想大干一番事业的人很快就会感到气馁，非常不利于养老运营公司的快速成长。我已经耳闻目睹了很多这样的案例，他们在养老运营方面的经营目标和实际情况的差距一般都很大。
扩张问题
凯马特营业额30亿美元的时候沃尔玛只有八百万美元。如果不是通过一系列的扩张沃尔玛是不可能成为世界上最大的零售企业的。
当然也有人安于现状，不想把企业做大，例如日本养老行业的舞滨俱乐部，做得极为成功，利润率据说有15%，远高于行业5%的平均水平。不过他们只有两个分院，没有任何开新院的想法。
现在日本是所谓的低欲望社会，不像中国社会欲望那么强烈，我认识的很多人都希望能把公司做成养老行业的领军企业，这就需要扩张。扩张涉及多方面的因素，下面逐一分析。
一、扩张路径。
是农村包围城市？还是先占领城市再向农村发展？又或者哪里能拿到项目就往哪里扩张？沃尔玛的选择是先占领乡镇，最后再向城市发展。事实证明这个策略非常成功，乡镇市场竞争较小，租金便宜，利润好过城市。很多人都认为沃尔玛是瞎猫碰到死耗子，但沃尔顿先生强调这是沃尔玛管理层定的英明决策。
中国养老行业目前绝大部分公司都想先占领一二线城市。其实这些城市租金都很高，一线城市市区很难找到合适的物业做养老。如果按市场价收租金和计算折旧等成本，一二线城市市区的项目是很难盈利的。个人认为被忽视的三四五线城市的机会更大。
还有个问题是：究竟是跨省跳跃式扩张好呢？还是以总部为中心逐渐扩张好？
沃尔玛的选择是以配送中心为基地扩张，大约在350英里车程的范围内开店。这片区域填满后再向下个地区扩张。
养老行业的配送需求很小，主要是人员出差和人力调配压力，跨省之后这方面有一定的挑战，特别是拿项目的时候要频繁和当地政府官员会晤。
说个真实案例，我有个朋友本来雄心壮志要在全国大量开一两百床的连锁养老机构，只跑了一年多就受不了了。最终决定先在本省发展，暂不接外省的项目。两个月前听说他已经在本省开了七家连锁护理机构了，虽然离他预期的目标还差很远，但实际上在行业内已经是很不错的成绩了。
老山姆分店多了之后发现自己大部分时间都在路上开车，他想出来的解决办法是花1800美元买了架二手飞机做交通工具，到他去世前已经买了18架二手飞机供各大区经理在分店间巡视。中国民用航空不发达，听说要提前一个月申请航线，这招不行。不过中国有高铁，所以也还好。等分院数量多了之后可以划分大区，让大区负责人去出差。
二、扩张方式
是自己一家一家开新店好？还是收购好？或者双管齐下？
沃尔玛的做法是双管齐下。实际上养老行业和零售行业一样，如果某片区域被同行占领了，快速进入这个区域的一个方式就是收购同行。
欧洲最大的养老企业欧葆庭最近几年发展不错，规模和利润都是两位数增长。他们也是一边收购，一边自己开新院才能实现这样的增长。
并购有时候可以实现快速增长，我们有个客户床位从无到有，完全通过并购，只用了一年多时间就拥有了一万多床位。
关于并购有个问题：是买经营情况良好的院还是买经营不善的院？
我有个朋友只收经营情况很好的养老院，毛利要达到30%才有兴趣。我觉得从他的角度来说也没问题，因为他们没有运营能力，收了不好的院无法改善经营状况。
沃尔玛收购的很多同行都是经营不善的，我前面说到的那个客户收购的很多养老机构也是因为经营不下去才转让给他们的。
经营很好的公司股东一般不愿意卖出去，即使愿意卖要价也不低。经营不好的公司股东一般都急于止损，要价也很低。
其实沃尔顿先生一直没有说的是：沃尔玛的运营能力在行业内是一流的，一家不好的店被他们接手后很快就会创造出很好的业绩。这应该是沃尔玛的核心竞争力。
我前面说的那个客户也具备这样的能力，他们买下来的养老院刚开始可能几百床才住了几十个人，他们接手后入住率很快就可以上来，也能扭亏为盈。
所以说运营能力是一家养老运营公司的核心竞争力。
通过低价并购经营不善的项目，扭亏为盈之后估值也就上来了，为股东创造了价值。并购经营良好的院不具备这样的升值潜力，主要是扩大了市场份额。
三、扩张质量
沃尔玛的店一般经营情况都很好，各个关键指标都好过行业平均水平。对于经营情况不好的店，如果看不到改善的希望的话就会被关闭。
这两年很多养老运营公司也在拼命扩张，特别是有些公司和投资人签了对赌协议，扩张压力更大，为了凑数，有些永远都不可能盈利的项目也接。这种项目多了之后运营公司的包袱会越来越重，如果不能及时输血，现金流可能会断。所以扩张的同时还要注意质量。
四、扩张速度
在很多同行一年只能开几家店的时候沃尔玛一年能开50家，后来最多的时候一年能新增150多家店。总之店铺增加的速度远远超过同行。养老行业也一样，如果要成为领军企业，扩张速度必须要快过同行。
五、扩张原则
最后说一下山姆扩张的一个原则：新开的分店必须在总部的完全掌控之下。中国有些养老运营公司对分院的运营掌控不够，在养老这个高风险行业就很容易出事情。已经有几家公司出过事情了。
人才问题
在快速扩张的过程中沃尔玛遇到的最大问题是人力资源问题——寻找优秀的人才并在很短的时间内把他们培养起来。
美国零售业当时很讲究工作经验，一个人要想做经理助理这样的职位可能至少要有十年的零售行业工作经验。山姆打破常规，大量聘用没有任何行业经验的人，在店里工作六个月后只要觉得有潜力成为管理层就会被派去当经理助理，协助开新店，接着就有机会自己管理一家分店。
山姆认为一个人如果有热情和激情做一件事，愿意认真工作，就可以弥补自己的不足之处。其他管理层刚开始不同意山姆的这种做法，但事实证明这种做法非常有效。
在人才方面山姆的另外一个做法是亲自出面挖人——他在书中特别强调了他不觉得这种做法有何不妥。从他的生意有点规模开始他就开始挖人，他在零售行业内广泛接触同行——几乎都是竞争对手的人。如果觉得某个人不错就会试图说服他（她）加入自己的公司。
通过这种方式他挖了不少高层过来，当然这不是一件很容易的事情——有个人山姆花了20年时间才成功说服他加入沃尔玛。
中国养老行业现在项目很多，但有经验的人很少，养老有关专业每年的毕业生也很少。但很奇怪，很多养老公司就是要请有行业经验的人，去抢养老专业的毕业生。
实际上，很多经验不一定有用，国外养老行业的经验不一定适用于中国市场，公办机构的经验不一定适用于民办企业，过去的经验不一定适用于新形势下的中国养老行业。
我的看法是如果有经验当然好，要是没有经验但是热爱养老事业也可以给个机会试一下。如果行就可以给个更大的机会（挑战）。
我不觉得在行业内互相挖人是好事，特别是通过猎头挖人。有的公司通过猎头开天价挖人，但懂养老行业的人都知道，养老行业现在规模还很小，也不可能有暴利，是无法长期支撑管理层的高薪的。所以这种高薪是无法持续的（通过其他方式获取暴利的企业例外）。
人才请到之后接下来的问题是如何留住他们。
山姆在事业早期就采用了今天所说的合伙人方式，分店的经理可以买所经营的店铺2%的股份，有的人还可以拿分店利润的1%作为奖金，经理的工资也不低。
不过山姆承认在事业早期忽视了基层员工，给他们的待遇太差，没有把他们当成合伙人。其实大部分美国公司都这样，高管拿着惊人的薪酬，基层员工勉强糊口。这类公司基层员工的士气一般都比较低落。
山姆意识到这个问题后设计了一套利润分享计划——公司每年拿员工薪酬的6%买沃尔玛的股票存到员工账户，员工离开时可以拿走这笔钱——随着沃尔玛的快速增长，这笔钱的金额远超员工的预期。
通过这种方式他把80%的员工都变成了合伙人。剩下的20%员工有很多入职时间不到一年，没有资格参与利润分享计划。他认为这个计划的成功实行是沃尔玛成功的关键因素。
养老行业对院长等管理层实际上也有各种类似于合伙人的计划，不过基层员工——一般只有绩效考核，没有类似于合伙人的做法。国外的养老公司里面英国孝尔有合伙人的做法，像沃尔玛一样覆盖了大部分员工，感兴趣的朋友可以留意一下。
不同的养老运营公司具体情况不同，可根据自己的实际情况设计自己的合伙人计划，如果这类计划执行的很成功的话应该对公司的发展有很大的助力。
管理体系和制度建设问题
当沃尔玛发展到一定规模时，山姆意识到需要建立管理体系和各种制度。他主要依靠负责运营的管理层来做这件事。另外他专门请了一个人过来花了60天写了一本三百多页的管理文件，印刷出来发给各分店和管理层。
不过在管理上不能绝对的标准化，要允许地方差异和个性化。里面有提到南方的其中一个销量冠军——月亮小甜饼，到威斯康辛州就卖不掉，造成了积压。还有美国西海岸在店门口摆很多葡萄酒很有效，但到中西部地区就没什么效果。
中国地区差异应该更大，南方和北方的文化不同，养老机构的设计应该也不同。有朋友告诉我上海不同区的文化实际上都有细微差异。所以在标准化和管理上不能一刀切。肯德基在中国还卖油条呢。
应用新技术问题
老山姆自嘲是阿肯色州的乡巴佬，实际上他很留意新技术的发展，沃尔玛在新技术的应该上也非常超前。
1966年的时候ibm在纽约开了一家电脑学校，他过去学习了，还参观了当时最先进的电脑控制的自动仓库。七十年代沃尔玛就开始建设信
影响养老机构入住率因素大揭秘
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